문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구/김지택(중앙대)

 

<차례>
1. 서론
2. 국·공립 국악관현악단의 운영 실태
3. 국·공립 국악관현악단의 운영 문제점 분석
3.1. 국악관현악단의 조직운영 및 체계에 대한 비교·분석
3.2. 국·공립 국악관현악단의 재정 상태 비교·분석
4. 국·공립 국악관현악단의 개선 방향 및 방안
4.1. 국악관현악단과 공연장 간의 관계 정립의 문제
4.2. 국악관현악단의 재정 및 조직 개선 방안
4.3. 국악단과 공연장 간의 협력을 통한 효율적 운영
4.4. 국악관현악단 예술단원의 인식 전환
5. 결론

1. 서론
국가 또는 지방자치단체가 설립한 문화예술 관련 국·공립 단체에 대해
매년 정부가 지속적으로 지원하고 있는 것은 문화예술단체 자체적으로 우

98 ―문화와 융합 (제37권 1호)

수한 공연을 기획하기 어렵기 때문이다(문화정책 논총 1998: 참조). 하지만 이
는 무엇보다 창작예술을 증진시키고 우수한 작품을 국민들에게 보급하기
위한 일련의 노력으로 받아들일 수 있다. 2006년 문화관광부는 전통예술의
활성화를 더불어 국민이 즐길 수 있게“ 전통예술 활성화 방안: 비전 2010”
을 예술전통 진흥 한마당을 통해 발표하였다(권유정 2006: 서론). 국가 지원을
중심으로 문화관광부와 이하 산하단체들의 지속적인 지원 속에 국내 전통
음악“ 국악”도 2001년“ 종묘제례악”을 시작으로 2003년“ 판소리”, 2012년
“아리랑”에 이르기까지 유네스코로부터“ 인류무형문화유산”으로 선정되
기도 했다(문인구 2005: 1-2). 이와 같은 문화예술 분야에 대한 지원은 국가경
쟁력 제고라는 측면에서 현 정부의 창조경제의 한 축으로도 이해할 수 있지
만, 한국 문화유산의 소중함과 전통음악의 우수성을 정부의 차원에서 적극
보급하고 국민에게 문화예술에 대한 인식을 일깨워 주기 위한 포석으로 이
해할 수 있다.
예술 어느 분야에서도 그렇겠지만, 21세기 음악은 더 이상 정해진 틀 안
에 있지 않다. 규정된 형식의 경계를 넘어 상호 소통과 교차, 장르 간 융합,
복합예술의 시너지를 지향한다. 경계를 넘나든다는 것은 예술이 갖는 전통
적인 목적이 예술의 본질적인 목적과 괴리가 있음을 시사하는 것이기도 하
다. 예술이 기존의 틀을 벗어나 장르 간 상호 융합한다는 것은 소통과 감동
을 목적으로 하기 때문일 것이다. 소통과 감동을 전제하지 않은 예술콘텐츠
가 가능한가? 라는 물음은 여전히 남겠지만, 그럼에도 불구하고, 예술은 인
간을 포함하여 이 세계를 이해하는 개별적 방식에서 출발하여 객관적이고
보편적인 방식을 지향한다는 사실이다. 이는 상호-주관적인 방식에 따른 소
통을 통해 인간과 세계에 대한 이해의 폭을 확장하는 방식으로 드러나게 된
다. 그 가운데 특히 예술과 그 사회적 적용 역시 소통이라는 맥락에서 이해
할 수 있다.

문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 99

문화예술 단체의 활성화와 관련한 선행연구에 대한 분석 결과, 특히 전
통예술 관련 연구 성과에서 국립국악관현악단에 관한 연구를 비롯하여 중
앙국악관현악단, 서울시립국악관현악단 순으로 악단의 운영 방향과 개선
방안 그리고 예산편성 등에 관한 정책연구가 비교적 많이 이루어져 온 점을
확인할 수 있다.2) 그러나 선행연구에 대한 분석 및 평가 결과 예술경영학
적 및 정책적 관점에 따른 연구가 거의 이루어지지 않은 실정이기 때문에,
예술경영·정책의 성과가 거의 없는 상태에서 악단의 운영 방향과 개선 방
안 그리고 그 성과에 대해 단순 비교 분석한다는 것이 과연 가능한지에 대한
의혹이 제기되었다.
이에 본 연구는 문화예술 관련 국·공립 단체의 운영 방향과 개선책이
실질적으로 이루어지기 위해서는‘ 예술경영·정책적 관점’을 적용하여 분
석 하고 평가함으로서 그 개선 방안에 대해 제시하고자 한다. 예술경영 및
정책은 예술의 적용 활로를 보다 확장함으로써 문화예술의 질적 변화를 이
루어 내게 되고 국가적 차원에서의 경쟁력 확보에 순기능으로 작용할 것이
다. 그런 점에서 예술과 예술경영 그리고 예술정책의 융합은 미래지향적 가

2)　 대표적인 선행연구를 꼽으면 다음과 같다. 강석흥(2002)“ 국내 공연예술단체 운영현황과 발
전 방안”, 한국지휘자협회 제4회 주제 발표 원고, 권태연(2007)“, 국립국악관현악단의 운영개
선 방안에 관한 연구”, 단국대학교 대중문화예술대학원 석사학위논문, 김순영(2003)“, 공립예
술단체 운영개선방안 연구-서울 및 6대 광역시립예술단체를 중심으로”, 한남대학교 지역개
발대학원 석사학위논문, 김영재(1994)“, 서울시립국악관현악단의 창단배경 : 지영희 선생님을
중심으로”, 한국음악사학보 12권, 한국음악사학회, 김종현(2009)“, 공립국악관현악단 공연활
성화 방안 연구: 경기도립 국악단을 중심으로”, 추계예술대학교 대학원 석사학위논문, 김중현
(2010)“, 국악관현악단의 운영상 문제점과 발전방안: 국·공립 단체를 중심으로”, 음악과 문화
제23권, 세계음악학회, 김현혜(2011)“, 국·공립 국악관현악단 레퍼토리 현황 비교분석” 중앙
대학교 대학원 석사학위논문, 유은선(2005),“ 공공 국악관현악단의 운영 실태분석 및 개선방
안연구”, 중앙대학교 예술대학원 석사학위논문, 이숙현(2003),“ 중앙국악관현악단의 음악적
지향과 연주활동에 관한 연구”, 중앙대학교 예술대학원 석사학위논문, 정진수(2009)“, 국·공
립예술단체의 활성화 방안” 국·공립 예술단체의 활성화와 법적 근거 마련을 위한 정책토론
회 자료집, 국회, 한국문화정책개발원(1997),“ 공연예술단체의 상주단체화 방안을 위한 조사
연구”, 한국문화정책개발원(2002)“, 문화예술기관을 위한 마케팅 전략 기획: 국립극장을 중심
으로”.
100 ―문화와 융합 (제37권 1호)

치 창출의 핵심적인 수단이라는 점에서 이를 전제로 하지 않은 상태에서 단
순 비교를 통한 문화예술 정책 방향의 수립은 사실상 논리 없는 성과에 불과
하다는 점에서 본 연구에서는 특히 이 점에 주목하고자 한다.
따라서 본 연구는 우선 국악(국악 관현악단)과 서양음악(서양 오케스트라)의
비교 분석을 통해 이론적 기반을 마련하고 예술경영 및 정책 기법을 적용하
여 국악관현악단의 실태 및 운영 방안에 대해 비교·분석하고자 한다. 이와
같은 비교 및 분석을 통해 국내 국·공립 예술단체 가운데 국가 또는 지방자
치단체가 지원 또는 직접 운영하고 있는 수도권 예술단체를 대상으로 설립
과 운영실태 및 일반 현황에 대한 조사 및 비교 분석을 통하여 그 문제점을
찾아 이를 보완하여 개선 방안 및 발전 방향을 제시하고자 한다. 기대 효과
로는 한국음악(국악)의 정체성과 고유성을 담아내는 동시에 현대인들이 요
구하는 다양한 형태의 장르와 미래지향적인 음악정책 수립의 가능성을 마
련하고, 전통음악의 계승과 발전을 수행하는 동시에 대중의 접근성이 용이
하도록 공공성을 충족시킬 수 있는 여건이 마련될 수 있을 것이다.

2. 국·공립 국악관현악단의 운영 실태
국악관현악단의 운영실태 및 일반 현황에 대해 제시함에 있어 논의의
제한점은 국내 국악관현악단을 비교하되 가장 특징적인 것을 중심으로 비
교·분석하고자 한다. 이에 우리나라 최초 국악관현악단인‘ 서울시국악
관현악단’과 문화관광부 산하 국립극장 전속 단체인‘ 국립국악관현악단’
그리고 지방자치단체에서 운영·관리하는‘ 성남시립국악단’등을 중심으
로 분석하고자 한다. 이러한 분석은 이미 앞에서 지적한 바와 같이 국외 오
케스트라와의 비교를 통한 이론적 측면을 적용하여 국내 국악관현악단의
운영과 운영 실태의 문제점을 제시하고 평가하여 발전 방안을 모색하는데
있다.

문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 101

<표 1-1>은 전국 지역별로 국·공립 국악단체의 현황을 국립, 시·도립,
군·군립 등으로 구분하여 단체수를 비율로 나타낸 것이고, <표 3-2>는 운
영현황 파악을 위해 국·공립 국악관현악단의 지역별 현황과 지역, 단체명
및 공연장과 단체와의 관계, 대표자, 단원 수 등에 대해 구분하여 정리한 것
이다.
<표 1-1> 국·공립 지역별 국악단체의 현황(국립국악원 2013: 720)
구분
지역
국립 시·도립 구·군립 총 비율(%)
서울 6 2 2 10 19.2%
부산 1 1 1 3 5.8%
대구 - 1 - 1 1.9%
인천 - - 2 2 3.8%
대전 - 1 - 1 1.9%
광주 - 2 - 2 3.8%
울산 - 1 - 1 1.9%
경기도 - 5 - 5 9.7%
강원도 - 2 - 2 3.8%
충청도 - 5 2 7 13.5%
전라도 2 10 2 14 26.9%
경상도 - 4 - 4 7.8%
제주도 - - - - 0%
총 9 34 9 52 100%
비율(%) 17.3% 65.4% 17.3% 100%
2015년 현재 국·공립 국악관현악단이 새롭게 창단되었거나 해체된 경
우는 없다. 다만, 어느 문화예술 분야 인프라도 그렇겠지만, 수도권에 국·
공립 국악관현악단이 집중된 경향을 보이고 있으며, 국악 장르의 특성상 전
라권에 압도적으로 많은 수의 국·공립 국악관현악단이 활동하고 있는 특
징을 보이고 있다. 또한 단체의 소속 구분에서 시·도립이 65.4%로 가장 높

102 ―문화와 융합 (제37권 1호)

은 비율을 보이고 있고, 국립과 군·군립이 17.3%로 나타나고 있다. 이는 재
정 여건 및 홍보와 밀접한 관련이 있을 것으로 추정된다.
<표 1-2> 국·공립 국악관현악단 현황 (2015.3. 기준)
지역 단체명 공연장 및 기관 관계 대표 단원수
서울
국립국악관현악단 국립중앙극장 전속 공 석 63
국립국악원창작악단 국립국악원 전속 류형선 52
서울시국악관현악단 세종문화회관 전속 황준연 44
서울시청소년국악관현악단 세종문화회관 전속 유결화 37
KBS국악관현악단 한국방송공사 전속 이준호 46
부산
국립부산국악원기악단 국립부산국악원 전속 권성택 55
동래구국악관현악단 동래구청 전속 홍희철 25
부산시립국악관현악단 부산문화회관 전속 김철호 71
대구 대구시립국악단 대구문화예술회관 전속 유경조 74
대전 대전연정국악원 대전연정 전속 공우영 53
광주 광주시립국악관현악단 광주문화예술회관 전속 김광복 60
경기
경기도립국악단 경기도 문화의 전당 전속 최상화 75
성남시립국악단 성남아트센터 전속 김만석 68
안산시립국악단 문화예술의 전당 전속 임상규 47
강원 강원도립국악관현악단 강원국악예술회관 전속 정기훈 32
충북
영동난계국악단 난계국악당 전속 안성우 33
청주시립국악단 청주시문화예술체육회관 전속 한 진 38
충주시립우륵국악단 충주시 우륵당 전속 조원행 29
충남
공주연정국악관현악단 공주시충남연정국악원 전속 노정락 21
부여군충남국악단 부여군국악의전당 전속 공 석 45
천안시충남국악관현악단 천안시청(독립공간) 전속 문정일 49
전북
국립민속국악원기악단 국립민속국악원 전속 지기학 32
남원시립국악단 국악의 성지 전속 이난초 14
전북도립국악원관현악단 전북도립국악원 전속 조용안 35
전주시립국악단 덕진예술회관 전속 신용문 56
정읍시립국악단 정읍사예술회관 전속 왕기석 31

문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 103

전남
국립남도국악원기악부 국립남도국악원 전속 심상남 20
나주시립국악단 나주문화예술회관 전속 이대휴 27
목포시립국악원 노적봉예술공원 전속 /
무안군립국악원 무안국악원 전속 /
여수시립국악단 망마경기장 전속 이경섭 22
전남도립국악단 목포시민문화체육센터 전속 박승희 24
경북
경북도립국악단 경북도청 전속 최문진 84
김천시립국악단 김천시문호예술회관 전속 김종섭 36
경남 진주시립국악관현악단 경남문화예술회관 전속 홍희철 50
국내 국·공립 국악관현악단은 국가 또는 각 시도 지자체가 직할 운영
하고 있지만, 여기에서 간과해서 안 될 사항은 주요 공연장에 소속되거나 전
속된 경우가 대다수라는 점이다. 이로 인해 공연장 조직에 소속된 국악관현
악단들은 예산권 및 인사권 등 운영 전반에 관한 사항을 공연장 조직의 통제
하에서 단체가 운영되고 있다. 그래서 우리나라 국공립 공연예술 활동의 가
장 근본적인 문제는 공연장과 그 공연장에 소속된 공연예술단체의 관계에
있다. 원칙적으로 공연장은 부지와 그 부지 위에 건립된 건축물로 이루어진
것일 따름이다. 예술 창작의 주체는 어디까지나 그 공연장에 소속된 공연단
체인 점을 감안했을 때 본말이 전도된 경우라 할 수 있다. 말하자면 양자의
관계에 있어 공연장인 아닌 소속 단체가 주가 되어야 할 것은 자명하다.
국·공립 국악관현악단 중 대다수가 공연장에 전속된 단체들이다. 이
전속 단체들이 공연장에 소속된다는 것은 행정체계에서 자유로울 수 없다
는 의미를 함축한다. 그래서 예술단체는 공연장 전체 조직이나 직제에 포함
된다. 이와 같이 국·공립 국악관현악단은 표면적으로는 국가나 각 시도에
의해 건립되지만 운영권은 소속 공연장에서 행사하게 된다. 그 결과 운영
주체가 되는 공연장이 조직과 예산을 편성하고 회계 역시 공연장을 통해 처
리된다. 이 점은 국악관현악단의 자율적 운영에 심각한 문제를 안겨주게 된

104 ―문화와 융합 (제37권 1호)

다. 예술단체의 자율성이 훼손될 경우 운영은 정부나 지자체의 목적에 따라
운영될 수밖에 없다는 문제를 발생시키게 된다.

3. 국·공립 국악관현악단의 운영 문제점 분석
3.1. 국악관현악단의 조직운영 및 체계에 대한 비교·분석
3.1.1. 국·공립 국악관현악단의 독립성 확보 문제
국·공립 국악관현악단 중 대다수가 공연장에 전속된 단체들이다. 이
전속 단체들이 공연장에 소속된다는 것은 행정체계에서 자유로울 수 없다
는 의미를 함축한다. 그래서 예술단체는 공연장 전체 조직이나 직제에 포함
된다. 이와 같이 국·공립 국악관현악단은 표면적으로는 국가나 각 시도에
의해 건립되지만 운영권은 소속 공연장에서 행사하게 된다. 그 결과 운영주
체가 되는 공연장이 조직과 예산을 편성하고 회계 역시 공연장을 통해 처리
된다. 국·공립 국악관현악단 조직은 연주를 하는 단원이 핵심 운영충이 된
다. 하지만 공연을 위해서는 다양한 구성원이 필요하다.
그러나 현재 국내 국·공립 국악관현악단은 공연장의 전속단체로 조직
되어 있기 때문에 단원, 지휘자, 예술감독 등을 제외한 운영에 필요한 인력
은 공연장의 인력을 비롯한 정부 또는 시도의 공무원이 담당하고 있다. 이
렇듯 전속 단체의 운영과 공연활동을 지원하는 인력은 여러 부서의 일반 행
정직으로 문화관광부 또는 각 지자체 문화관광과 소속 공무원들로 구성되
어 있다. 위와 같은 구성원들은 문화예술에 관한 업무에 생소하며, 순환 보
직제도로 인해 자주 교체되기 때문에 업무의 효율성이 떨어진다.
또한 관계가 뒤바뀜으로 인해 행정공무원이 단체의 운영업무를 담당하
는 경우가 많기 때문에, 담당자들은 예산 및 재무회계법상 예술행정의 특수
성을 인정하지 않고 일반 행정과 동일한 방법으로 예산이 세워지고 집행되
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 105
는 문제가 발생하게 된다. 이는 곧 단체조직이 공연제작 과정에서 발생하는
다양한 상황에 즉각적으로 대처하기 어려우며, 예산권을 갖고 있는 행정직
공무원과의 마찰이 잦은 이유가 되기도 한다. 비효율적 조직의 또 하나의
원인은 국립극장의 경우만 보더라도 5개의 각기 다른 신분으로 구성되어 있
다. 일반직 공무원, 별정직 공무원, 계약직 공무원, 기능직 공무원, 예술단원
으로 구분되어 서로 바라보는 관점이 상이하기 때문에 운영 역시 이해관계
에 따라 이루어진다는 문제점을 안고 있다.
공연장에 전속되어 있는 단체는 단체 특성에 맞는 전문적인 지원인력
을 구성하기 어렵다. 따라서 전문적인 인적자원의 부족으로 인한 운영상의
비전문성올 지적할 수 있다. 대부분의 공연장이 기획, 홍보, 관객유치, 마케
팅 등을 담당한 전문 인력이 부족한 실정인데, 이는 시, 군, 구 기초자치단체
의 공연장일수록 더 심각한 편이다. 스태프는 공연기획 및 홍보 마케팅 유
경력자들이다. 즉 전문 인력으로 구성되어 있다고 볼 수 있다. 하지만 이들
의 정원은 별정직이나 전임계약직 공무원이 아니라 전속단체 단원의 정원
에서 변용하고 있다. 또한 이들은 1년 단위로 계약을 체결하고 매년 근무명
령 결과에 따라 재계약 여부를 결정한다. 즉 신분상의 처우는 전속 단체 단
원들과 동등하지만 예술노동조합에 설립, 가입되어 있는 예술단원들은 2년
의 능력 검증기간을 거치면 자동으로 고용 안정이 되는 것과는 달리 예술노
조에 가입할 수 없는 기획단원들은 고용 안정의 보호를 받을 수가 없다(권태
연 2007: 44).
국·공립 국악관현악단의 단원 고용형태도 문제점을 지니고 있다. 공
연을 만드는 것은 연주자들만이 아니다. 이들보다 더 작품의 창작에 중요
한 역할을 하는 사람은 기획자, 작곡가 그리고 지휘자의 역할을 함께 수행하
는 예술감독이다. 그런데 예술감독은 고작 2, 3년의 임기제로 묶어 놓고 전
속 단원은 평생직으로 허용한다는 것은 결국 지휘 감독을 하기 어려운 구조

106 ―문화와 융합 (제37권 1호)

임을 시사한다. 현행 제도 하에서 예술감독이 단원을 마음대로 퇴출시킬 수
있는 인사권도 없는데다 2, 3년이면 물러갈 손님으로 밖에 여기지 않는다.
이러한 구조 하에서 예술감독은 어떤 측면에서 자신을 희생해가면서 전력
투구기란 불가능한 것이 현실이다(정진수 2009: 9).
그러나 독립된 운영체제 하에서 운영의 권한이 예술감독에게 주어지고
작품당 또는 시즌당 계약제가 도입된다면 예술감독은 본인이 채용한 연주
자 및 스태프들에 대해 민첩하게 대처하며 공연의 결과에 대해서도 책임을
지게 될 것이다. 이러한 독립된 운영체제는 국·공립 공연예술단체의 수준
은 획기적으로 끌어 올릴 수 있을 것으로 기대된다. 이에 대해 각 국악관현
악단별로 세부 조직에 대해 구체적으로 살펴 볼 필요가 있다.

3.1.2. 서울시국악관현악단의 조직운영과 체계
우선 서울시국악관현악단은 (재단법인)세종문화회관 산하단체로 1999년
세종문화회관이 재단법인으로 독립하면서 서울시 소속에서 (재)세종문화회
관으로 소속이 바뀌게 된다. 세종문화회관의 조직구성 및 담당 업무는 <그
림 1-1>과 같으며, 서울시국악관현악단을 비롯하여 8개의 예술단은 (재)세종
문화회관의 예술단 운영본부에 속해 있다.
예술단 운영본부는 (재)세종문화회관 산하 단체들의 행정업무와 공연 관
련 제반 업무를 맡고 있다. 국악관현악단의 활동에 직접적인 연관성이 있는
지원 조직으로 예술단 운영 본부가 있는데 여기에는 예술단 총괄팀(예술단
인사, 평가, 예술단 복무, 통합 홍보), 국악 사업팀(기획공연, 청국 총무 및 기획, 청국 연
계, 기획공연, 홍보마케팅), 종합 공연물 운영팀(뮤지컬, 무용단, 극단), 서양음악단
운영팀(합창단, 오페라단, 소년소녀합창단, 유스오케스트라) 등 4팀으로 구성되어
있다.
국악관현악단의 조직을 살펴보면 악단의 운영과 총괄책임을 지고 있는
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 107
<그림 1-1> (재단법인)세종문화회관 조직도
*출처 : (재)세종문화회관 홈페이지
총괄 예술감독
예술단 운영 본부
악장(관악, 현악)-(공석)
기획 담당
악보 담당
악기 담당
가야금 거문고 대금 소금 해금 피리 아쟁 타악
수석 수석 수석
부수석
수석 수석 수석 부수석
부수석 부수석
상임단원
부수석 부수석
상임단원 상임단원
상임단원 상임단원 상임단원 상임단원
<그림 1-2> 서울시국악관현악단 조직도

총괄예술감독이 있으며, 공연의 기획과 행정 업무를 담당하는 기획단원 1명

108 ―문화와 융합 (제37권 1호)

과 악단의 자산(악보, 악기)을 관리하는 악보계 1명, 악기계 1명, 단체와 단원
들 간의 행정 업무를 담당하는 총무 그리고 각 파트별 수석, 부수석, 상임단
원으로 구성되어 있다. 서울시국악관현악단의 조직과 현황은 <그림1-2>와
같다.
서울시국악관현악단은 정원 53명중 44명으로 악단을 운영하고 있으며
그 중 연주 인원은 39명에 불과하다. 총괄예술감독 1인, 관현악장은 공석으
로 있으며, 기획, 악보, 악기, 총무는 각 1인, 수석, 부수석 각 6인, 상임단원
27명 총 44명이다. 2013년 이후 악단을 감독하고 정기연주회 및 기획과 특
별 연주회 지휘를 맡은 단장 겸 상임지휘자 직책을 폐지하고 대신 총괄 예술
감독으로 직책이 변경하였으며, 현재 악단에는 악장(관악, 현악)도 공석인 가
운데 악단을 운영하고 있음을 알 수 있다. 또한 공연에 필요로 하는 홍보 업
무 및 마케팅 관련한 업무는 (재)세종문회회관의 홍보팀에서 모든 예술단의
모든 공연의 홍보 업무를 총괄 진행하고 있다.
그런데 서울시국악관현악단의 조직도를 보면 악단 연주에 있어 지휘자
가 없다는 점을 확인할 수 있다. 이는 연주회를 개최 시 객원 지휘자가 단 기
간의 연습을 통하여 완성도 높은 연주회를 이루어내기 어렵다는 문제가 발
생할 수 있다. 다만 총괄 예술감독이 지휘 능력이 있다면 예외일 수 있겠지
만, 그렇게 할 경우 기존의 단장 겸 상임지휘자 직책이 적절할 것으로 판단
된다. 또한 현재 악단의 악장(관악, 현악)이 공석인 것도 문제로 지적될 수 있
다. 이는 악단의 연습 일정 및 세부적인 음악적 완성도를 높이는데 있어 좋
지 않은 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
또한 우리나라의 최초의 국악관현악단인 서울시국악관현악단이 현재
연주 인원이 39명에 불과하다는 것과 아울러 정원이 있는데도 불구하고 충
원을 하지 않고 객원 연주자 또는 산하 단체 중 청소년국악관현악단의 단원
들을 합동으로 연주회를 개최하고 있는 것이 현실이다. 이에 대한 개선이
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 109
이루어지지 않을 경우 음악의 완도는 물론 미래지향적인 문화예술의 발전
을 기대하기는 어려울 것으로 판단된다. 물론 충원의 문제는 서울시국악관
현악단에만 한정된 문제는 아니다. 그 외에 다른 국악관현악단의 경우에도
충원이 이루어져야 할 파트에 대해 충원을 적절하게 이루어지지 않고 있는
것이 현실이다.

3.1.3. 국립국악관현악단의 조직운영과 체계

<그림 1-3> 국립중앙극장 조직도
*출처 : 국립중앙극장 홈페이지

다음으로 국립국악관현악단의 경우 서울시국악관현악단3)과 달리 산하
단체가 아닌 <그림 1-3>와 같이 국립중앙극장 전속단체이다. 국립국악관현
악단의 구성은 앞서 언급한 서울시국악관현악단과 달리 감독이나 상임지휘
자 대신 예술감독(2015년 현재 공석)이 전반적인 국악관현악단의 책임을 지고
있다. 국립국악관현악단은 음악적 완성도를 높이기 위해 부지휘자 1명과 1

3)　 (재)세종문화회관 산하단체 - 국악관현악단, 무용단, 합창단, 뮤지컬단, 극단, 오페라단, 유스오
케스트라, 소년소녀합창단, 청소년국악단 이상 9개.
110 ―문화와 융합 (제37권 1호)

명의 악장으로 구성되어 있다. 또한 악단의 행정 업무는 별도의 행정실에서
맡고 있으며, 그 구성은 기획위원 1명과 기획, 홍보 1명 총무 1명, 악보계 1
명과 악기계 1명으로 운영되고 있다. 단원 구성은 파트별 수석과 부수석과
파트별 상임단원으로 구성 되어 있다. 구체적인 조직과 인원 현황은 <그림
1-4>와 같다.
예술감독(공석)
행정실
부지휘자
악장
피리 대금 해금 가야금 거문고 아쟁 타악
수석 수석 수석 수석 수석 수석 수석
부수석 부수석 부수석 부수석 부수석 부수석 부수석
상임단원 상임단원 상임단원 상임단원 상임단원 상임단원 상임단원
<그림 1-4> 국립국악관현악단 조직도

국립국악관현악단은 총 58명으로 악단이 운영되고 있는데, 예술감독이
현재 공석이며, 부지휘자 1인, 악장, 기획, 홍보, 악보, 악기, 총무는 각 1인,
수석, 부수석 각 7인, 상임단원은 37명 총 58명이다. 국립국악과현악단의 조
직을 살펴보면 행정 업무를 맡고 있는 별도의 부서가 있어 완성도 높은 공연
을 기획하고 있으며, 국악 장르의 다양화에 노력하고 있다. 다양한 네트워
크를 활용하여 효과적인 공연 홍보를 하고 있으며, 마케팅을 통하여 악단의
수준 제고에 기여하고 있다. 또한 <그림 3-3>을 살펴보면 국립극장은 국악
관현악단뿐만 아니라 여러 전속 단체가 상주하고 있어 계획적인 기획으로
다양한 음악적 시도를 할 수 있는 운영구조를 갖는 이점을 지닌다.
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 111
하지만 국립국악관현악단의 조직도를 2015년 현재 예술감독이 공석인
것을 확인할 수 있다. 이는 악단이 존립함에 있어 지원을 받을 수 있는 창구
가 없다는 것을 의미하는 것이기도 하겠지만, 연주회를 개최 시 연주의 완성
도 높일 수 있는 가능성이 차단되어 있다는 의미이기도 하다. 다만 물론 그
역할을 부지휘자가 할 수도 있겠지만 연주에 몰두해야 하는 이중 부담을 안
기 때문에, 적절한 행정적 지원이 이루어지지 않을 경우 얼마든지 문제가 발
생할 수 있다.
명실 공히 국립국악관현악단의 현재 연주 인원이 58명인데 이 역시 정
원이 있는데도 불구하고 적절하게 충원이 이루어지지 않고 있다. 적정 인원
이 구성되지 못하고 있다는 것은 결국 음악 완성도의 문재로 귀결되기 때문
에론 미래지향적인 문화예술의 발전에 저해 요소로 작용할 수 있다.

3.1.4. 성남시립국악단의 조직운영과 체계
마지막으로 성남시립국악단의 조직 현황을 살펴보면 <그림 3-6>와 같이
단장, 감독겸 상임지휘자 아래 관악악장, 현악악장, 총무, 단무장과 사무단
원, 각 파트별 수석과 부수석 그리고 상임단원으로 구성되어 있다.
단장(성남시 부시장)
문화관광과
시립합창단 시립교향악단 시립국악단 소년소녀합창단
<그림 3-5> 성남시립예술단 조직도
112 ―문화와 융합 (제37권 1호)
감독겸 상임지휘자
악장(관악, 현악)
단무장
사무 담당
악보 담당
악기 담당
피리 대금 해금 가야금 거문고 아쟁 타악 성악
수석 수석 수석 수석 수석 수석 수석 수석
부수석 부수석 부수석 부수석 부수석 부수석 부수석 부수석
상임단원
상임단원
(소금포함)
상임단원 상임단원 상임단원 상임단원 상임단원 상임단원
<그림 3-6> 성남시립국악단 조직도
성남시국악단은 정원 69명 중 연주 인원은 62명이다. 감독 겸 삼임지휘
자 1인, 악장(관악, 현악), 단무장, 악보, 악기, 총무, 사무는 각 1인, 수석 8인,
부수석 각 9인, 상임단원 44명 총 69명이다. 위와 같이 성남시립국악단을 앞
서 살펴본 서울시국악관현악단, 국립국악관현악단과 달리 분석을 통하여
파트별 수석과 부수석이 있으며 피리 파트 경우 두 명의 단원이 부수석 직책
을 맡고 있다. 또한 성악 파트가 존재하며 경기민요, 서도민요, 판소리 등 소
리별로 단원을 구성하고 있다.
다른 국악 관련 단체에 비해 성악 파트와 스텝을 제외하고 60명으로 구
성된 국악관현악단을 지방자치단체에서 운영하고 있는 것은 극히 예외적이
다. 이는 국악의 발전뿐만 아니라 문화예술의 발전에 실질적으로 기여하고
있는 것으로 이해할 수 있다. 다만 홍보 마케팅 전문 인력이 없어 성남시에
서 자체적으로 담당하고 있는데 이는 연주와 이질적인 홍보가 이루어질 수
있다는 문제점을 안고 있다. 성남시와 함께 시립예술단은 공무원법에 적용
되기 때문에 선거기간 중 공연은 선거관리위원회의 감시를 받으며, 협찬이
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 113
나 후원 등 시청 예산을 제외하고는 다른 외부의 지원을 받을 수 없다는 문
제가 있다.
성남시립국악단의 조직 운영에 대해 살펴보면, 우선 성남시립예술단의
단장이 성남시 부시장이 겸직하고 있다는 점이다. 그러나 행정 부시장의 경
우 임기가 있고 시 행정 업무가 주가 되기 때문에, 단장의 임무를 겸직한다
는 것은 형식적일 수 있다는 측면에서 실질적인 업무를 수행한다는 것은 매
우 어렵다. 이에 실질적인 예술단의 행정 업무는 문화관광과 예술팀에서 총
괄하고 있는 실정이다.
여기에서 현실적인 문제는 시 업무의 특성상 정기적인 인사이동으로 인
해 예술행정과 무관한 행정직 공무원이 발령을 받을 경우, 행정 업무와 별
도로 연주회 개최 시 발생하는 인건비(협연료, 객원료 등)와 작품 위촉비, 편곡
료 등의 지출뿐만 아니라 예술 업무 전반에 대한 인식 부족으로 인해 시 산
하 각 예술단체와의 불협화음이 발생할 수 있는 소지는 얼마든지 있다. 만
일 문화예술 전반 혹은 산하 각 예술단체에 대한 개인의 관점이나 선입견이
있을 경우에는 더 말할 나위가 없을 것이다. 물론 각 국·공립 국악관현악
단이 그렇듯이 지역 저마다의 특수성이 있는 것은 사실이다. 이는 성남시립
국악단의 문제만이 아니고, 전국 국·공립 예술단체들이 안고 있는 문제이
기도 할 것이다.
지금까지 세 단체의 조직운영에 대해 살펴보았다. 공연예술의 공통적인
측면은 합리적이고 효율적인 조직의 운영에서 출발한다는 것은 극히 상식
적이다. 또한 공연예술프로그램을 기획하고 제작하여 홍보와 마케팅 과정
을 거쳐 관객들을 객석으로 불러오는 데는 고도의 전문성이 요구된다. 그러
나 앞에서 살펴본 바와 같이 현재 대부분의 국악관현악단은 이러한 전문 인
력의 부족은 물론 각 조직의 특성상 운영상의 문제점을 안고 있다. 악단 운
영을 위해서는 전문적인 기획, 홍보, 마케팅을 할 전문 인력의 확충 및 합리
114 ―문화와 융합 (제37권 1호)
적인 업무분장이 필요하다. 서울시국악관현악단이나 국립국악관현악단 그
리고 성남시국악단의 경우 5-6명의 전문 인력들이 기획, 홍보, 마케팅, 재무,
운영업무에 투입되고 있는 실정이다. 이미 지적했듯이 소수의 인력으로 전
반적인 업무를 수행하고 있는 현행 국·공립국악관현악단은 조직 구조상의
문제를 안고 있기 때문에 효율적인 운영에 한계가 있다. 합리적 운영을 위
해서는 각자의 전문분야에 맞게 조직을 구성하고 업무분장을 실시함으로써
기획, 제작, 홍보, 마케팅의 전문성을 도출해내야 할 것이다.
3.2. 국·공립 국악관현악단의 재정 상태 비교·분석
지금까지 전속단체의 운영비는 대부분 국고나 지방비로 공연장 전체 운
영비에 함께 책정되어 왔다. 예를 들어, 선행 연구에서 2009년 국립중앙극
장 국회 업무보고 자료에 따르면, 극장 총지출의 41%인 147억 원을 전속 단
체 운영비로 사용 했다. 그러나 전속 단체 운영비 중 인건비 비중이 50%를
상회하고 운영비 및 관리유지비 등을 제외하고는 실질적인 공연사업비는
각 극단 및 악단에 고작 1-5억 정도가 배정되어 있을 따름이다. 당시는 그렇
다고 하더라도, 10여년이 지난 2013년의 경우 실질적 운영의 지표가 되는
사업비에 있어 국·공립 각 단체, 즉 세종문화회관, 국립극장, 성남시예술단
의 예산이 어떻게 집행되고 있는지 보다 구체적으로 살펴 볼 필요가 있다.
<표 1-3> 2013년 국·공립 단체 세입 지출액 (단위 : 백만원)
단체명 예산 인건비 관리유지비 사업비
세종문화회관
(서울시국악관현악단)
1,905 1,790 5 110
국립중앙극장
(국립국악관현악단)
3,517 2,516 30 971
성남시립예술단
(성남시립국악단)
2,150 1,900 20 235
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 115
위의 <표 1-3>와 같이 서울시국악관현악단은 총 예산 19여 억 원 가운데
약 94%인 18여 억 원을 인건비에 지출을 하였으며, 나머지 약 0.3%인 5백
여 만원의 예산을 관리유지비로 지출하였고, 사업비에는 약 5.7%에 해당하
는 1억 1천여만원의 예산만을 사용한 것을 확인할 수 있다. 서울시국악관현
악단의 경우 2013년도 총 5회의 정기 및 기획공연을 개최하였으며 별도의
관리유지비 예산이 없고 단지 총괄 감독 및 기획 담당 직원에게 업무용 법인
카드가 제공되고 있으며, 대부분의 예산이 인건비에 집중되어 있음을 알 수
있다.
국립국악관현악단의 경우 총 예산 35여 억 원 가운데 약 72%인 25여 억
원을 인건비에 지출을 하였으며, 나머지 약 10%인 3천여만원의 예산을 관
리유지비로 지출하였고, 사업비에는 약 18%에 해당하는 10여 억 원의 예산
만을 사용한 것을 확인할 수 있다. 국립국악관현악단은 많은 예산을 인건비
에 사용하고 있으나 서울시국악관현악단과 달리 관리유지비 예산으로 매년
3천~4천여만원의 예산을 측정하여 악단의 자산을 수리 및 관리하는데 사용
하고 있음을 알 수 있다.
성남시국악단의 경우 총 예산 22여억원 중 인건비로 19여억원을 지출
하였는데, 그 중 지휘자 및 악장, 단무장 제외한 순수 상임단원의 인건비는
17여원 지출하였으며, 시립예술단체(합창단, 교향악단, 국악단, 소년소녀합창단)
의 관리 유지비와 공연 사업비는 총 15억 원이며, 그 중 시립국악단의 관리
유지비는 2천여만원, 사업비는 2억 4천 여 만원에 불과하다. 이 또한 시의회
에서 시 정책 방향에 따라 얼마든지 조정이 가능하기 때문에 매년 삭감 또는
증감이 될 수 있다. 그리고 성남시립예술단은 성남시의 예산 지원을 받고
있으며, 담당 부서인 문화관광과에서 예산을 집행을 한다. 다만 문화관광과
는 시립예술단을 함께 성남예총, 성남문화재단 등 성남시 전체 문화 사업 예
산을 관리하기 때문에, 위와 같이 항목별 예산의 비해 총 예산이 많을 수밖
116 ―문화와 융합 (제37권 1호)
에 없는 구조이다.
위 예산 관련 항목에서 인건비의 경우 사무직과 단원 등이 모두 포함된
예산 규모이기 때문에, 특징적으로 평가하거나 추정하기가 쉽지 않지만, 특
히 주목해야 할 부분은 공연 관련 사업비 규모이다. 세종문화회관, 국립극
장, 성남시예술단 등 세 단체는 전체 예산에서 각각 20%, 14%, 4.3%를 차지
하고 있다. 실질적으로 단체의 목적성 경비가 20% 미만과 4%를 차지한다는
것은 조직 유지에만 대부분의 경비가 지출된다는 의미로 풀이된다. 목적성
경비의 경우 해당 단체의 유지·존속과 관련된 경비라는 점에서 당연히 문
제가 될 수밖에 없고, 따라서 반드시 개선되어야 할 사안임에 분명하다.
다음 <표 1-4>는 (재)세종문화회관과 국립중앙극장 그리고 성남시립예
술단의 사무국 직원과 단원의 1인당 연평균 인건비를 나타낸 것이다. 다만
각 단체별로 연봉 및 호봉에 따라 다소 차이가 있을 수 있다.
<표 1-4> 2013년 국·공립 단체 인건비 (단위 : 원)
단체명 구 분 인건비 총액 직원 수 연평균 인건비 비고
세종문화회관
사무국 6,668,000,000 121 55,107,000
단 원 7,454,000,000 166 45,904,000
국립극장
사무국 64,641,000,000 158 409,120,000
단 원 7,808,000,000 180 43,378,000
성남시립예술단
예술단
단원
6,473,000,000 203 32,000,000
*출처 : 정보공개 시스템
위의 <표 1-4>은 국·공립 단체의 연평균 1인 인건비를 각 운영 주체주
인 세종문화회관, 국립중앙극장, 성남시청으로부터 정보 공개 또는 공개 되
어 있는 자료를 중심으로 조사를 하였다. (재)세종문화회관의 경우 사무국과
예술단 단원들 간의 평균 인건비에 대해 분석해보면, 약 천만원 이상 차이가
나는 것을 확인할 수 있다. 다만 단원들의 총 인건비 경우 단장을 포함한 간
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 117
부 단원의 인건비가 포함된 수치이며, 단장과 간부 단원의 인건비를 제외하
면 순수 단원의 평균 인건비는 현저히 낮은 것으로 추정되며, 국내 최초의
국악관현악단인 서울시국악관현악단의 경우 올해 2015년이 창단 50주년을
맞이한 것을 감안한다면, 단원에 대한 대우가 크게 개선되고 있지 못한 것으
로 풀이된다.
국립중앙극장의 경우 예술단 단원을 제외한 직원이 정규직과 비정규직
으로 나누어지면 제공 받은 자료는 2013년 당시 근무 중인 정규직으로 한정
하였다. 158명의 정규직으로 구성된 국립중앙극장은 행정직과 전문직, 기
술직 등 나누어지며 2013년 당시 총 인건비가 650억으로 조사 되었으며, 이
는 행정직을 포함한 전문직(무대, 기획 등) 그리고 간부직원으로 나누어진다.
직원의 평균 인건비 급수와 경력에 따라 달리 지급하므로 <표 3-4>는 참고
하는 정도로 이해하면 될 것이다. 예술단 단원의 인건비를 분석을 해보면
국립창극단, 국립무용단, 국립국악관현악단 3개 전속단체가 있는데, 전속단
체 전체 예산을 나타내기 때문에 각 단체별로 구분하여 예산을 편성하지 않
아 정확성은 비교적 떨어진다.
끝으로 성남시립예술단의 경우 연간 총 인건비용이 70여 억에 달하며
그중 감독 겸 상임지휘자(2년 계약직) 경우 조례상 평균 연봉 5천원만원 이상
을 지급하게 되어 있다. 이는 단체의 특징과 규모에 따라 감독 겸 상임지휘
자의 연봉이 차등 지급되고 있다는 의미를 반영한다. 하지만 간부 단원 (악
장, 단무장, 반주자)의 경우 호봉이 고정되어 있다. 즉 2015년도 기준 간부 단
원으로 입사하게 되면, 상임단원 중 20호봉 즉, 악단에 20년 근무한 단원보
다 호봉이 높기 때문에 일반 상임단원에 대한 인건비 분석에서 제외된다.
위 <표 1-4>와 같이 성남시립예술단(합창단, 교향악단, 국악단) 상임단원의 연
간 1인 평균 인건비용이 3천2백만원이라는 것을 확인할 수 있다. 다만 위의
인건비의 경우 평균 수치를 나타낸 것으로 호봉에 따라 상이하기 때문에 3
118 ―문화와 융합 (제37권 1호)
천원 이하인 인건비를 받는 상임단원 또한 얼마든지 있다는 의미이다. 앞에
서 분석한 (재)세종문화회관(서울시국악관현악단)과 국립중앙극장(국립국악관현
악단) 그리고 성남시립예술단(시립국악단)의 인건비 분석과 비교해 볼 때, 연
주자(상임단원)의 경우 해당 분야에서 경력과 능력을 인정받는 전문직임에도
불구하고 현저히 낮은 임금을 받고 근무하고 있으며, 결국 생계를 위해 개인
렛슨과 각종 학교 출강 등을 병행하고 있는 실정이다. 이는 상임단원으로서
악단의 목적 달성을 위한 활동에서 제약을 받을 수밖에 없다는 의미로 풀이
된다. 따라서 악단의 집중도 문제로 이어지게 되며 궁극적으로 소속 단체의
입장에서는 많은 손실을 안게 되는 문제로 귀결될 것으로 보인다.
지금까지 국·공립 각 단체, 즉 세종문화회관, 국립중앙극장, 성남시예
술단의 예산이 어떻게 집행되고 있는지, 사업비 및 인건비 집행에 대해 살펴
보았다. 예산 및 재정 상태에 대한 분석을 통해 다음과 같은 몇 가지 측면을
확인할 수 있다. 첫째, 실질적으로 단체의 목적성 경비에 해당하는 사업비
비율이 지나치게 낮다는 것은 조직 유지에만 대부분의 경비가 지출된다는
것을 의미하기 때문에, 결과적으로 단체의 목적 달성에 저해 요인으로 작용
하게 된다는 점이다. 둘째, 인건비 분석에서 사무국 인력의 인건비와 예술
단원 인건비 차이가 크다는 것은 결국 단원의 대우에 관한 문제로 직결된다
는 점에서 그들의 집중도 저하의 원인으로 작용한다는 점이다. 셋째, 단원
들에 대한 대우가 크게 개선되고 있지 못하다는 점이다. 단원들이 전문직인
점을 감안했을 때, 이들에 대한 대우의 개선이 이루어지고 있지 못하다는 사
실은 국내 문화예술에 대한 발전에 저해 요인으로 작용할 수 있다. 이는 문
화예술을 통한 미래 지향적 가치 창출에 걸림돌이 될 수 있다는 의미를 함축
한다.
각 국·공립 국악관현악단이 전속 단체를 포함하고 있는 한 인건비를
포함해 전속 단체 유지를 위한 비용 및 사업비는 갈수록 상승할 것으로 전망
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 119
된다. 하지만 현재 국·공립 공연장의 재정 자립도는 매우 열악한 편에 속
한다. 세 단체의 경우 5% 이하의 재정자립도를 보이고 있다. 그 동안 정부는
국·공립 공연장을 포함한 전속 단체들에게 재정지출의 비효율을 지적하면
서, 재정 자립도를 높이라고 요구해 왔다. 이에 정부의 정책은 국·공립예
술단체의 자생력과 경쟁력을 높이기 위한 다양한 정책지원을 실행하고 있
기는 하지만, 이러한 요구에 국·공립 공연장과 예술단체들은 지원금의 규
모를 축소하지 않을까 우려하고 있는 것도 사실이다. 이는 현재 열악한 우
리 공연예술시장에서 전속 예술단체들이 상주단체화 된다고 했을 때 이들
이 단체 운영에서 느끼는 경제적인 위기감의 반영이라고 할 수 있다.
지금까지 정부는 예산배정에 있어 전속단체의 예산을 국·공립 공연
장 예산에 포함하여 책정함으로써 기관 또는 공연장과 예술단의 각각의 특
성에 맞는 합리적인 예산 책정이 어려웠다. 이를 해결하기 위한 방안으로
국·공립 기관 및 공연장은 하나의 기관으로서 또는 공간으로서의 다양한
사업과 운영을 해야 했고, 전속 단체로 있는 국·공립 예술단체 역시 발전
을 위해 독립적인 운영체계가 필요했던 것이다. 국·공립 공연장과 전속 예
술단체가 하나의 예산구조로 묶여 있는 한 비효율적 예산구조는 지속될 것
이다.
4. 국·공립 국악관현악단의 개선 방향 및 방안
4.1. 국악관현악단과 공연장 간의 관계 정립의 문제
국악예술단체의‘ 재단법인’화의 가장 큰 목적은 바로 운영의 자율성 확
보에 있다. 앞에서 한국의 국악관현악단이 공연장의 전속 단체라는 관계 속
에서 조직 운영의 자율성 확보와 효과적인 단체운영에 문제가 있음을 지적
하였다. 반면 운영주체인 공공 공연장은 전속 단체들의 인건비에 많은 예산
120 ―문화와 융합 (제37권 1호)
을 할애함으로써 극장운영에 큰 부담을 느끼고 있는 것이 현실이다. 이러
한 상황에서‘ 재단법인화’는 장기적으로 극장과 예술단체가 동시에 양립할
수 있는 최선의 대안이 될 것이다. 물론 예술단체‘ 재단법인화’는 문화예술
진흥법, 공연법 등의 개정을 전제로 한다. 제도적 장치가 마련된 전문 예술
법인은 운영의 자율성 확보와 재원 조성이라는 두 측면을 동시에 해결할 수
있다.
또한 법인화와 함께 예술단체 운영의 기본방향으로는 공연장과의 상주
단체로 계약·운영하는 것이 바람직하다. 국·공립 국악관현악단은 독립
후 대관의 부담에서 벗어나 환경이 좋은 전용 공연장을 확보하게 되고, 상
주 공연장은 자체 사업과 각종 프로그램 진행에 있어 안정적인 예술적 자원
을 확보하게 되는 것이다. 계약의 중심 내용으로는 일정기간 임대관리비 없
이 무상 지원하고 연간 의무공연 지정과 공동사업 시 계약에 근거한 공연수
익 배분원칙 등을 들 수 있다. 기본적으로 예술적 사명과 재정, 행정업무, 정
책에 관하여 상호간의 간섭하지 않되 국·공립 국악관현악단은 상주 공연
장기관의 일부 공연사업과 교육프로그램에 협조하고 상주 공연장은 국·공
립국악관현악단에게 경영의 일부 권한을 제공함으로써 단순한 공간 제공에
따른 계약 단체로 머물지 않고 적극적이고 유기적인 상주단체 운영을 꾀하
는 것도 장기적으로는 대안이 될 수 있다.
상주단체제도의 도입을 위해서는 공연장과 공연예술단체 간에 상호 신
뢰와 이해를 바탕으로 하여 동등한 관계의 약정이나 계약의 확립이 요구된
다. 공연장에 상주단체 제도가 바람직한 방향으로 진행되기 위해서는 상주
제도에 대한 충분한 이해와 상호 이해를 바탕으로 한 확실한 계약관계의 설
정이 선행되어야 할 것이다. 즉 예술단체가 공연장에 상주하는 목적은 예술
인 생활안정과 창작역량의 제고를 위한 공간의 확보에 있다. 동시에 공연장
이 예술단체를 상주시키려는 목적은 상주 단체의 공연활동으로 경제적 반
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 121
대급부와 공연장 위상을 높이기 위함이다.
확실한 계약관계가 이루어지기 위해서는 예술단체가 사용할 수 있는 공
연장의 공간범위, 사용일수, 사용비용, 공연사업계획, 업무분장, 홍보와 마
케팅, 대관료, 이익분배 등에 관한 세부내역이 구체적으로 명시된 계약조건
이 갖추고 있어야 한다는 것을 의미한다. 그런 점에서 공연장과 예술단체
모두에게 이익이 되는 공정하고 명확한 계약관계의 확립은 예술단체 상주
제도의 성패를 좌우할 가장 중요한 요소일 것이다.
4.2. 국악관현악단의 재정 및 조직 개선 방안
우선 재정적 측면부터 살펴보자면, 법적 지위가 법인체인 상주단체로
바뀔 경우, 국·공립 공연장의 전속단체 단원들이 느끼는 지위의 불안과 경
제적 위기감을 덜 수 있는 제도적 장치 역시 마련해 주어야 한다. 가장 중요
한 장치가 국고 및 지방비 지원규모일 것이다. 우리 공연시장의 열악한 환
경을 감안한다면, 독립법인으로의 전환 이후에도 몇 년간 혹은 상당 기간 동
안 합리적인 운영비를 보장하는 정책과 제도가 전제되어야 할 것이다. 그러
나 10년 이상의 장기적인 관점에서 본다면 재정자립도와 공익성을 훼손하
지 않을 정도의 적정한 수준으로 끌어 올릴 필요가 있는데, 이러기 위해서는
일정 기간이 지난 이후 국고 및 지방비 지원을 조금씩 줄여 나가고, 또한 단
체들 스스로도 경영마인드를 극대화하여 보다 전문화된 예술단체가 될 수
있도록 노력해야 하며 정부도 이들의 노력이 결실을 맺을 수 있도록 제도적
으로 지원해 주어야 할 것이다.
공연예술 프로그램을 기획하고 제작하여 홍보와 마케팅 과정을 거쳐 관
객들을 객석으로 불러들이기 위해서는 고도의 전문성이 요구된다. 그러나
현재 대부분의 국악관현악단은 이러한 전문 인력이 절대적으로 부족하다.
악단 운영을 위해서는 전문적인 기획, 홍보, 마케팅을 할 전문 인력의 확충
122 ―문화와 융합 (제37권 1호)
및 합리적인 업무분장이 요구된다. 이미 재단법인화가 되어 세종문화회관
의 상주단체로 운영 중인 서울시향이나 국립극장전속단체에서 재단 법인화
된 국립오페라단의 경우 12-13명의 전문 인력들이 기획, 홍보, 마케팅, 재무,
운영업무에 전문적인 지식과 능력을 바탕으로 단체를 운용하고 있다. 앞서
지적했듯이 2-3명의 인력으로 전반적인 업무를 수행하고 있는 현행 국·공
립 국악관현악단은 조직 구조상 문제를 안고 있다. 합리적 운영을 위해서는
각자의 전문분야에 맞게 조직을 구성하고 업무분장을 실시함으로써 기획·
제작·홍보·마케팅의 분야에서 전문성을 도출해 내야 할 것이다.
예술감독은 공연의 총제작자의 역할을 맡고 각 장르별로 경영관리자,
전속작곡가, 지휘자 등의 핵심 스탭진을 고용하고, 연주단원은 l년 전에 다
음 해의 모든 작품을 미리 정하는 시즌 프로덕션(season producion) 방식을
도입하는 것이 바람직하다. 그러려면 우선 각 공연장 혹은 단체가 각각의
특성에 맞는 작품을 선정하여 타 단체 및 공연장과 차별화를 시도하는 것은
시대의 흐름이나 상황에 따라 특정 프로그램을 추가하거나 제외할 수 있는
탄력성이 확보될 수 있을 것이다.
또한 공연을 책임지는 예술감독은 임기제가 아니라 매년 재계약하는 방
식으로 바꾸어 성과의 뛰어남과 미흡 여부에 따라 연장이나 교체하는 등의
방식을 취할 수 있을 것이다. 적어도 현재와 같은 공연장과 그 공연장에 예
속된 공연단체들 간의 소모적이고도 어정쩡한 동거관계는 하루 빨리 청산
될 필요가 있다. 아울러 전속 단원제의 폐해를 원천적으로 차단함으로써 전
국의 실력 있는 국악전공자들이 자유로운 경쟁을 벌일 수 있도록 한다면, 국
내 국악 관현악의 발전은 물론 민간예술 활동에도 큰 활력을 불어 넣을 수
있을 것이다.
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 123
4.3. 국악단과 공연장 간의 협력을 통한 효율적 운영
국·공립 공연장은 공연장 대관과 예술창작의 두 가지 기능을 동시에
수행한다. 물론 이 두 가지의 역량 강화가 곧 경쟁력의 관건이 될 것이다. 공
연장은 대관과 전속 또는 상주 예술단체가 자체 제작한 작품을 연중 공연하
게 된다. 하지만 기존 운영 방식은 공연장이나 단체의 필요에 따라 요청하
거나 신청을 통해 운영하는 방식을 취해 왔다. 하지만 이러한 기존의 운영
방식은 문제가 발생했을 경우 탄력적으로 대처하기 어려움은 물론 관객 동
원에 있어 한계가 있다는 문제점을 동시에 안고 있었다.
하지만 무엇보다도 공연장 대관과 자체 제작품의 공연장 활용을 시즌제
로 운영할 필요가 있다. 말하자면, 전략적 운영협력이 필요한 것이다. 예를
들어, 외국 관광객과 국내 관객을 위한 공연 기간을 상호 구분하여 운영하는
것이다. 이러한 운영 방식이 의미 있는 이유는 외국 관광객 성수기가 국내
공연 시장의 비수기와 일치하기 때문이다. 외국인이 가장 많이 오는 성수기
(2, 3, 4, 8, 9, 10월)는 6개월간 이다.4) (박영정, 2010: 98) 하지만 5, 6, 7, 11, 12,
1월은 그렇지가 않다. 그래서 이를 서로 분리하여 운영하자는 것이다.
이렇게 시즌제로 운영했을 때의 장점은 홍보와 마케팅을 효율적으로 할
수 있으며, 비용을 절감할 수 있는 효과가 있다. 즉,‘ 난타-점프-미소’가 외
국 관광객들에 의해 연중 매진을 기록하는 가장 큰 이유 가운데 하나는 바로
전용극장에서 연중무휴의 오픈 런을 통해 해외 여행사에게 적극적인 마케
팅을 펼치고 있기 때문이다. 아무리 좋은 콘텐츠라고 해도 기간이 짧다든지
4)　 이미 공연관광 즉 외래 관광객을 대상으로 성공하고 있는‘ 난타’‘- 점프’‘- 미소’ 등은 이 시
즌을 주력으로 하고 있으며 이 시기에는 후발 브랜드인‘ 사춤’‘- 드로잉쇼’‘- 베이비’ 등도
관객이 만석이다. 하지만 나머지 비수기에는‘ 난타’‘- 점프’‘- 미소’ 등 시장을 선정한 브랜
드만이 객석 점유율이 높고 나머지 후발 브랜드는 고전을 면치 못한다. 바로 이 시기가 국내
관객을 모을 수 있는 시기라고 할 수 있다. 5, 6, 7, 11, 12, 1월은 공연장 대관 시즌으로 정하
고 뮤지컬, 전통예술 공연 등 다양한 외부 우수작품을 국·공립 공연장에서 감상할 수 있게
하면 될 것이다.
124 ―문화와 융합 (제37권 1호)
시기가 불분명할 경우에는 인기 공연물이 되기에 한계가 있다는 의미를 반
영한다. 현상의 본질과 공연예술의 메커니즘을 이해하면 문제해결 가능성
이 높아질 것이다.
4.4. 국악관현악단 예술단원의 인식 전환
그 어떠한 분야나 단체도 그렇겠지만, 자신이 소속된 단체에 대한 인식
도는 그 단체의 정체성은 물론 미래를 확인할 수 있다는 점에서 무엇보다 중
요한 사안임에 분명하다. 물론 국·공립 국악관현악단 종사자들의 인식도
역시 말할 필요도 없을 것이다. 03년 문화정책연구소에서 실시한“ 국립중
앙극장 예술단원 상시평가제도에 대한 연구” 내용 가운데 예술단원들을 대
상으로 한 설문조사 결과에 대한 분석 자료에 의하면, 예술단원으로서 갖추
어야할 가장 중요한 소양에 대해 묻는 질문에 대한 응답으로 85%가“ 뛰어
난 기량”이라고 답했다. 그 외에“ 국민 문화 향수권 신장”이나“민족 예술비
전의 깊이 있는 이해”등에 대해 답한 단원은 10%에도 못 미치는 결과가 나
왔다. 국립중앙극장 단원만을 대상으로 조사한 설문이기는 하지만, 위 문항
을 통해 알 수 있듯이 국·공립 예술단원의 인식은 수요자의 요구나 예술적
가치추구보다는 공급자인 단원 자신의 기량 향상에 더욱 중점을 두고 있음
을 알 수 있다.
기존의 단원들은 수요층이나 예술시장에 관계없이 뛰어난 예술적 기량
만으로도 단체에 소속될 수 있었다. 하지만 지속적으로 변화하는 문화 환경
에 적응하고 미래지향적인 발전을 위해서는 예술 수요자의 요구와 함께 자
신이 소속된 단체의 비전과 목표에 대한 관심 나아가‘ 무엇을 어떻게 해야
할 것인가’에 대한 고민 중심으로의 인식 전환이 무엇보다 중요할 것이다.
국·공립 예술단체와 그에 소속된 단원이라면 적어도 국민을 위해 존
재하고 국민들의 문화 향수권 신장과 민족예술의 현대적 계승을 목표로 하
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 125
고 있다는 점을 간과해서는 안 된다. 그럼에도 불구하고 자신과 관련 기량
그 자체만을 추구하는 것은 대중과의 소통 및 봉사라는 핵심적인 가치를
놓치고 마는 결과를 초래하게 될 것이다. 이에 향후 국·공립 예술단원의
제1소양은 전문예술가로서의 자부심과 특권의식이기보다는‘ 예술서비스
종사자’로서의 의식 전환이 요구된다. 전문 예술가로서 뛰어난 기량만을
추구한다면 국악관현악단과 같은 단체 활동보다는 개인 활동이나 소그룹활
동으로 전환하는 것이 오히려 바람직할 것이다. 인식 전환을 위한 가장 좋
은 방안으로 국·공립 국악관현악단 단원을 대상으로 한 체계적이고도 지
속적인 예술서비스 혹은 직업윤리 교육이 이루어져야 할 필요가 있다.
5. 결론
한국의 국악관현악단은‘ 국악’이라는 보존하고 계승해야 할 가치 있는
전통음악을 기반으로 서양의 오케스트라 형식을 모방하여 1960년대에 생성
된 장르이다. 대부분의 국악관현악단이 지향하는 바가 국악의 보존에 있다
기보다는 그 계승과 발전에 초점을 맞추어져 왔기 때문에, 그 동안 국악관현
악단은 순수예술을 행하는 비영리 예술단체로 분류되어 공공기관의 주도로
설립되고 운영되어 온 특징을 갖는다(전지영 2004: 40).
국내 최초의 국악관현악단인 서울시립국악관현악단 창단 배경 역시 새
로운 예술장르로서 전통의 현대적 계승에 중점을 두게 된다. 하지만 다른
한편으로 당시 대학교육을 통해 배출된 국악실기 졸업자들의 전문 직장으
로서의 역할과 정부의 문화정책 기조와 맞물려 있기도 하다. 그렇다면 일차
적으로 국악관현악단이 창단된 배경은 예술사적 흐름에 의해 탄생된 것이
라기보다는 외형적 근대화의 산물로 이해하는 것이 오히려 정확할 것이다.
이는 이후에 창단하게 되는 대부분의 국악관현악단은 양적 성장을 주도하
는 배경이 되기도 한다. 이러한 양적 성장은 예술적인 요구나 수요층인 대
126 ―문화와 융합 (제37권 1호)
중들의 요구에 의한 것이라기보다는 당시의 사회적 분위기와 문화 환경의
변화에 따른 현상이라고 할 수 있다. 특히 이 점에 주목할 필요가 있는데, 이
는 오늘날 국악관현악단의 현주소가 된다.
이와 같은 창단 의도와 짧은 형성과정으로 인해 국악관현악단은 음악
적인 문제와 운영상의 문제가 그 동안 끊임없이 제기되어 온 것이다. 이러
한 문제는 국악관현악단의 발전적 미래를 위해 반드시 짚고 넘어 가야할 문
제인 것이다. 특히 운영상의 문제는 음악적 변화와는 상관없이 국악 관현악
장르의 향후 존립 여부와 직결된 문제이다. 이는 곧 앞으로의 음악적 변화
와 발전에도 상당한 영향을 미치고 있음에 두 말할 나위가 없다.
앞에서 지적했듯이 창단의 동기 및 배경의 관점에서 보았을 때, 지금까
지 한국의 국악관현악단은 태동에 지나지 않을 것이다. 당시 전통의 뿌리
가 송두리째 위협받던 압축 근대화 시대에 민족문화의 계승이라는 차원에
서 시작한 국악관현악단은 그 탄생이 갖는 한계로 인해 정착되고 있지 못
하는 현실을 염두에 둔다면 이제 국악 관현악 제자리 찾기가 될 것이다. 이
는 2015년 오늘날 다시금 국악관현악단의 재도약을 위한 기반을 찾기 위함
이다.
국·공립 각 단체, 즉 세종문화회관, 국립극장, 성남시예술단의 예산이
어떻게 집행되고 있는지, 사업비 및 인건비 집행에 대해 살펴보았다. 예산
및 재정 상태에 대한 분석을 통해 우선 실질적으로 단체의 목적성 경비에 해
당하는 사업비 비율이 지나치게 낮다는 사실이다. 이는 결국 단체의 목적
달성에 저해 요인으로 작용하게 된다는 점이다. 또한 인건비 분석에서 사무
국 인력의 인건비와 예술 단원 인건비 차이가 크다는 사실과 함께 단원들에
대한 대우가 크게 개선되고 있지 못하다는 점이다. 이는 결국 단원의 대우
에 관한 문제로 직결된다는 점에서 그들의 집중도 저하의 원인으로 작용할
것이고, 궁극적으로는 국내 문화예술에 대한 발전에 저해 요인으로 작용할
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 127
수 있다는 의미를 함축한다.
이제는 유지하기에만 급급해서는 국악관현악단의 발전을 도모하기는
어렵다. 국악의 유구한 전통과 역사를 지속적으로 이어가기 위해서는 재도
약의 기반을 마련해야 할 것이다. 이제 국악관현악단은 국·공립 공연장
의 관계에서부터 재정립되어야 하고 조직과 운영, 재정 상태, 국악관현악
이 갖는 본질의 회복이 무엇보다 관건이다. 물론 이에 대한 전략적인 접근
이 필요하기 때문에 가장 효율적인 발전방안을 마련하여 이를 추진할 시점
인 것이다. 그 방법론에 있어서는 기존의 방식에서 벗어나야 할 것이고, 그
제도적 장치마련을 마련하기 위한 정부의 정책 수립 역시 마련되어야 할 것
이다.
128 ―문화와 융합 (제37권 1호)
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문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 131
［ 초록 ］
본 연구의 목적은 문화예술 관련 국·공립 단체의 운영 방향과 개선책
이 실질적으로 이루어지기 위해 예술경영·정책적 관점을 적용하여 분석하
고 평가함으로서 그 개선 방안에 대해 제시하는데 있다. 이러한 목적을 달성
하기 위하여 동·서양음악이론을 바탕으로 예술경영 및 정책적 관점에 따라
국·공립 국악관현악단의 조직 현황, 운영 현황 및 재정 현황 등에 대해 비
교·분석함으로써 국내 국악관현악단의 효율적인 운영 방안에 대해 제시하였
다. 비교·분석의 대상으로는 서울시국악관현악단, 국립국악관현악단과 성남
시립국악단으로 한정하였다. 또한 운영 실태의 현황의 범위로는 일반운영, 조
직운영, 재정운용 등으로 한정하였고 시기로는 최근 2012년부터 2014년까지
의 정보 및 활동을 중심으로 조사·분석하였다.
이제 국악관현악단은 유지 차원이 아니라, 재도약의 기반을 마련해야 할
것이다. 국악관현악단은 국·공립 공연장의 관계에서부터 시작해서 조직과
운영, 재정 상태, 나아가 국악 관현악이 갖는 본질을 실현하는 문제가 관건이
다. 이를 위해서는 전략적인 접근은 물론 효율적인 발전방안을 마련해야만 할
것이다.
<주제어> 국·공립 국악관현악단, 예술경영, 서울시국악관현악단, 국립국악관
현악단, 성남시립국악단, 자율성 확보, 재정자립도, 인식 개선
132 ―문화와 융합 (제37권 1호)
〈 Abstract 〉
A Study on the Current Status and Improvement of Operating
national and public traditional music orchestras
Kim, Ji-taeg(Chung-Ang University)
The purpose of this study is to implement plans and solutions for
better operating culture & arts-related national and public groups more
substantially. by analyzing and eval‎uating them from the perspectives
of art management and policy and suggesting measures to improve
them. To attain the goal, based on Eastern and Western music theories,
this researcher has comparatively analyzed the organizational status,
operational status, and financial status of national and public traditional
music orchestras in the aspects of art management and policy and
suggested how to operate traditional music orchestras more efficiently.
The subjects of comparison and analysis were limited to Seoul
Metropolitan Traditional Music Orchestra, the National Orchestra of
Korea, and Seongnam Municipal Traditional Music Orchestra. Also, the
status of their operation ranged from general operation and organizational
operation up to financial operation and so on, and in terms of the period,
data and activities were collected mainly from 2012 until 2014 for research
and analysis.
Now is the time that traditional music orchestras should stand up
from where they are and lay the ground for alteration. Traditional music
문화 역량 강화를 위한 국공립 국악관현악단의 운영 개선안 연구 ― 133
orchestras’ key to success is to improve relationship with both national
and public concert halls as a start. Then to enhance the conditions of
their organizational and financial operation, and also realize the essence
of traditional orchestral music. To attain the goal, they will have to
employ strategic approaches and also devise plans for more efficient
development.
Key words: national and public Orchestra, Arts Management, Seoul
Metropolitan Traditional Music Orchestra, the National Orchestra of
Korea, Seongnam City gukakdan, ensuring autonomy and financial selfsufficiency,
improved recognition
이 논문은 2015년 5월 25일에 접수되어 2015년 6월 10일에 심사가 완료되고 2015년
6월 18일 편집회의에서 게재가 확정되었음.